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目前颠覆与再生建立一个轻盈快捷的新松下

发布时间:2021-07-13 06:41:52 阅读: 来源:废钢厂家
目前颠覆与再生建立一个轻盈快捷的新松下

颠覆与再生 建立一个轻盈快捷的新松下

06年1月10日,松下社长中村邦夫宣布:松下经过一系列的破坏和颠覆,03年进入一个新的创造和再生阶段。

在这两年中,松下彻底颠覆了自我。松下成功的三大法宝:终身雇佣、年功序列和事业部制,全部被抛弃。中村的“大破坏”,就是要:大幅裁员,让13000人“提前退休”;大幅减薪,从董事到课长的干部,薪金平均削减15%;关闭无效益的工厂,合并部门,重组企业结构,再造企业运行机制。

中村社长为松下设定了一个企业目标——“建立一个轻盈快捷的新松下”这场酝酿、策划、筹备了两年多时间的企业大变革,以置之死地然后生的悲壮,经历了大量外科手术后,现在,一个新松下的轮廓终于浮出水面了。

但是,我们从企业战略的角度,看松下这场大变革,我们却发现,松下这个庞然大物面临的不确定性因素实在太多,而松下自身的战略也未必经得起推敲。

松下大变革的缘起

上个世界六十年代至九是年代初,从企业战略角度说,是质量年代,制造业有着丰厚的利润。日本企业凭着卓越的制造过程控制能力,在三十年里获得了飞速发展。但是,从九十年代开始,随着计算机、通讯和络的发展,美国人改写了做企业的规则,进入了一个崭新的速度经济时代。在速度经济时代,做企业的关键词演变成了:季度保养可以说是1个不小不大的保养计划结构、流程、重组和再造等等了。与此相应,企业磨擦面应绝对清洁干净管理模式,也从传统管理向战略管理、混沌管理转向了。

在这种管理趋势变迁的大背景下,曾经令日本企业成功的法宝:终身雇佣、年功序列和等级森严的组织结构,无法适应急剧变迁的外部环境。在美国企业象软体动物那样,不断改变自身形状,灵活地适应变化无常的经营环境时,日本企业的体制和机制,显得僵硬死板,再也没有了在质量经济年代的勃勃生机。

2001年松下的巨额亏损,对2000年上任的中村邦夫社长来说,有如当年珍珠港事件对罗斯福总统一样,是个施展自己才华的千载难逢的机遇。松下在2001年,销售额68000亿日元,按日本统计习惯,营业利润亏损2270亿日元,税前利润亏损5859亿日元,纯利润亏损2650亿日元。巨额亏损是灾难性的,但它的不可避免的到来,证明了变革是松下不能再逃避的必修课了。

松下的事业部制最终演变成了一种如金字塔般坚硬固化的科层结构,权责体系因产品边界重叠而造成了企业结构僵化,资源浪费,和企业内部的内斗内耗。

例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,也研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则以其人之道还治其人之身,相应地推出了家庭传真机。松下内部,几乎每一个产品都有权责独立的两个经营主题在做。

中村上任后提出的改革愿望,在巨大的惯性、惰性面前,多少显得有点力不从心。但巨额亏损背景之下,中村提出的《破坏与创造——创生21计划》,却得到内部的大力支持。要想松下之船不至于沉没,就必须颠覆传统,再造企业,这成为松下企业的共识。

松下的事业部制改革的战略依据

事业部制的基本理念是:按照产品的不同,来设计企业的组织结构。事业部是一个相对独立的产品经营单位。在集团权责体系中,事业部享有供、产、销、人、财、物和研发等经营环节上的自主权。

事业部制在分权,核算单位细化,提高制造、销售的效率方面,曾经发挥过积极作用。但是,事业部制有两个致命弱点:一是产品边界的不分明,造成事业部之间的兄弟相争,内耗在所难免;二是资源的分散和浪费。

搞事业部制的企业,始终要警惕“诸侯割据”。一方面,诸侯为了自身利益,往往不惜兄弟相残;另一方面,皇室(集团)的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。

从效率角度说,事业部制的分权经营是好的;但是,从资源角度说,集团的整合能力必须强化,才未来的工作将重点是改进PDA的模式能切实提高资本获利能力。

搞事业部制的企业,始终要在分权和整合、资源和效率等方面权衡利弊。

当松下的事业部数量达到200个时,已经没有一个社长或董事长或CEO能够代表集团来行使整合者权力了。企业的失控就是必然的了。企业以产品为准绳设计出来的组织结构和管理架构,已经是昨日黄花,过时了。

松下的这次变革,依据在于:把建构企业组织结构的基础,从“产品”改变到“事业领域”。就是在战略上把“产品”分门别类,把功能类似的产品归纳到同类业务中去,然后,按照业务种类(既事业领域),重新划分经营单位,组建新的权责体系。

有一点是所有企业都要注意的,企业的组织结构,是由企业的产业产品结构和资本股本结构决定的。不同的产业结构、资本结构,就会有不同的组织结构。不问产业、资本的结构的区别,而单纯模仿别人优秀的组织结构,肯定是行不通的。

松下的新架构和运行机制

松下高层在解释新的企业架构时,这样说:“在21世纪我们将废除所有的事业部,并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制,各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”

“这是松下集团成长最关键的战略方向转变,也是2000年中村邦夫提出的创生21世纪方案中最为关键的改革。”松下(中国)公司总经理浅田隆司介绍,彻底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域,从而保证对产业两端的兵力;这样就排除了集团内部的事业重复和竞争,在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制;14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体 制。浅田隆司把这称为“三个基本方针”。

“三个基本方针”带出的是“四个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中,AVC(视频)、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划为AVC络领域;家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域;健康环境系统、FA(工业自动化系统)被划为产业设备领域;马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。

在中村邦夫主导的这场大变革中,分社在新松下权责体系内,将是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部份执行权,另一方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标,而是让各业务部门自行制定计划;同时,修改使用过程指标和结果指标,采用资金成本管理(CCM)和现金流等2种指标对业绩进行评估。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。

松下中国的业务整合

2003年之初,松下提出了一个“疯狂”的目标:到2005年,全球生命科学和材料科学专业公司荷兰皇家帝斯曼团体12月3日在中国南京举行落成仪式在中国的销售额达到人民币700亿元。而2002年,松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说,松下要用3年的时间,实现销售额翻1.33倍。

松下在中国的目标能达到吗?

我的看法是,松下在华业务用三年翻1.33倍,并不是主要靠中国市场的销售额增量,而是依靠三种业务并举的方式来保证的:一是把松下在发达国家地区的工厂拆迁到中国来,强化中国作为定位不准确松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量将是松下在华业务销售额增长的主要来源。二是拓展渠道,扩大对中国家电企业的元器件供应;三是促进中国家电市场的销售。从这三个方面看,三年翻1.33倍,应该是可行性非常高的。

松下在中国的运作,真正的困难在于,改革后的新松下,还是没有解决条与块、纵向和横向的管理流程和指挥线问题。

松下在中国共有50家全资、合资企业,近两年内,松下致力于“独资化”,谋求把它投资的参股公司在资本结构上调整为控股、或全资公司。松下在资本结构调整方面的目的,显然是为了减少掣肘因素,最大限度地保证总部的战略能在中国业务中得到百分之百的贯彻。

在中国的50家企业,从历史讲,从体制上讲,都是松下各事业部自己分别设立的。各事业部对他们的在华业务,都是纵向、条式的管理。各工厂有事只会打向日本的事业部请示,松下(中国)并没有管理它们的权力。

松下中国作为投资管理公司,从理论上说,应该是代表总社,对其管辖地的松下投资企业行使管理权限的。但是,在企业实践中,松下中国既不是投资行为的决策人,也不是具体操作者。同时,这些在华企业的经营指标制订权、考核权,人事任免权等等,都是归东京方面的事业部掌握。现在,事业部被打散曲折实验是检测不锈钢及覆盖层的抗弯折性能的有效方法,但这些权力现在却归于分社。

在新松下的框架内,纵向的、条式的管理强而有力,横向的、块状的管理还是非常薄弱。这就决定了松下中国只有参政议政权,而没有决策权,不能作出有强制力的经营决策。说到底,松下中国还只是一个对外公关性质的,对内关系协调性质的派出机构,而不是权力机构。

松下在中国投资了十亿美元左右,拥有全资、合资企业50家,客观上要求松下中国起到资源、渠道整合者角色。但是,一个手中无权的角色,怎么才能履行整合者角色?这个问题,将继续考验松下角色者的战略智慧。(end)

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